Neste artigo abordo alguns assuntos bem atuais e imprescindiveis para as organizações.
O gerenciamento de projeto e a inovação, faço uma relação entre estes dois temas e ao ler o artigo compreendemos com facilidade como a inovação está interligada ao gerenciamento de projeto, alias, a inovação está ligada a qualquer tema de negócios novos ou que queira sobrevida hoje.
Este artigo foi escrito durante minha pós-graduação em parceria com Mauricio e Rodrigo.
Gerenciamento de projetos e inovação: qual a relação entre as duas áreas?
Arthur Almeida de Oliveira
Mauricio de Oliveira Pinto
Rodrigo Stramasso Dela Plata
Resumo
:
Gerenciamento de projetos é uma tarefa um tanto quanto complexa. Com intuito de padronizar e melhorar a entrega, foi desenvolvendo um caderno de melhores práticas, o qual será tema principal deste artigo. Além disso, há a inovação, que tem profundo relacionamento com este tema, uma vez que para inovar, devem-se assumir riscos, e sem os critérios de gerenciamento de projetos, seria quase impossível arriscar sem ter a garantia de qualidade nos processos envolvidos.
Palavras-chave: Gerenciamento de projetos, riscos, inovação.
Abstract:
Project management is a task somewhat complicated. In order to standardize and improve the delivery has developed a booklet of best practices, which will be the main theme of this article. Moreover, there is innovation, which has deep relationship with this issue, since to innovate, due to take risks, and without the criteria for project management, risk would be almost impossible without the guarantee of quality in the processes involved.
Keywords: Project Management, risks, innovation.
INTRODUÇÃO
O artigo tem como finalidade discorrer sobre os temas inovação e gerenciamento de projetos, para que seja traçada uma linha entre as duas disciplinas. Tendo em vista a alta popularidade e aplicabilidade do guia de boas práticas do PMI (Project Management Institute), o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) será utilizado como fio condutor do raciocínio deste artigo. O relacionamento com a inovação é uma mostra de que o mercado precisa de mais iniciativas, cada vez mais coordenadas e planejadas, para obter sucesso frente à concorrência. Visando o estímulo de novas pesquisas que relacionem estes temas, este artigo não tem a pretensão de aprofundamento. De forma singela e amigável os dois temas são abordados e relacionados. Este artigo tem o objetivo de ser introdutório e fazer com que seu leitor reflita sobre esta abordagem. Ao parar e observar com mais atenção um objeto comum, pode-se refletir sobre o fato de que este objeto um dia não existiu. Para que ele existisse, alguém, um dia, teve uma idéia e a colocou em prática, assim, logo depois de uma aprovação social, esta idéia, que hoje é tão comum, é considerada uma inovação. A atitude criativa que alimenta o mundo capitalista gera forças que fazem com que o contexto comercial seja alterado à todo momento, surgindo novas idéias com freqüências crescentes, obrigando as empresas a entrarem no ritmo da inovação. O tema inovação aplicado neste artigo está fundamentado em pesquisas bibliográficas, tendo como eixo central o trabalho de Frans Johansson com o livro “O efeito Médici”. Este livro defende de forma simples a busca pela inovação e seus benefícios. A dinâmica criada no mercado pós-revolução industrial e multiplicada pela globalização fez com que aparecesse a necessidade de ter sobre projetos controles mais precisos e mais flexíveis. O PMI padroniza e divulga as melhores práticas em gerenciamento de projetos tentando fazer com que estas necessidades sejam satisfeitas. Os temas abordados neste artigo são fortemente pesquisados pelos autores, contudo, não se tinha parado para pensar quais os relacionamentos entre os dois assuntos. A hipótese mais forte é de que o gerenciamento de projetos é uma etapa da inovação. Para ser mais preciso é a etapa que a inovação entra em fase de concepção, incluindo planejamento, desenvolvimento, testes, e implantação. Percebe-se uma relação mais estreita entre a disciplina de gerenciamento risco do PMI e a inovação, assumindo que ao inovar se assume riscos mais elevados.
1. CONCEITUANDO A INOVAÇÃO
Desde a origem do ser humano inovações vêm ocorrendo, uma atrás da outra, de forma evolutiva. Qualquer objeto pode ser considerado uma inovação, pois, um dia foi uma idéia posta em prática. Por exemplo, a colher foi concebida para atender uma necessidade alimentar específica, ou seja, objetos usuais um dia já foram uma simples idéia. Frans Johansson (2006) em seu livro “O Efeito Medice” complementa:
“As inovações precisam ser não apenas valiosas, mas também postas em uso por outras pessoas na sociedade. Uma pessoa não é classificada como inovadora por imaginar a mais incrível invenção. Se uma idéia existir somente na cabeça de uma pessoa, não poderá ser considerada inovadora”. (JOHANSSON, 2006, p. 36).
Figura 1 – Colher exemplificando uma simples inovação
De acordo com esta definição, existe uma falsa ilusão quando se classifica uma pessoa criativa como sendo inovadora, sem verificar se realmente ela põe em prática suas idéias. No caso da colher, está mais que aprovado pelo júri popular. O uso da palavra “inovação” acabou por cair em modismo, fornecendo significados errôneos e outros sentidos para a palavra em questão. Por exemplo, quando é dito que uma empresa tem uma área de inovação que realiza apenas pesquisa, a utilização desse termo está incorreta, isso porque para uma área ser denominada “inovadora” é fundamental que esta tenha um processo que faça com que a idéia seja colocada em prática e seja avaliada socialmente. Para isso, é possível contar com a parceria de outras áreas. Um detalhe importante na definição de Johansson (2006) é que para ser inovador é preciso que outras pessoas da sociedade utilizem a inovação. Portanto, se alguém tiver criado um novo tipo de relógio e não divulgá-lo, não será considerado inovador, pois isso servirá somente para uma pessoa. Mihaly Csikszentmihalyi (2006 apud JOHANSSON, 2006, p. 36), um importante pesquisador de criatividade acrescenta:
“Não há como saber se um pensamento é novo exceto tomando como referência certos padrões, e não há como dizer se é valioso até que passe por uma avaliação social”. (CSIKSZENTMIHALYI apud JOHANSSON, 2006, p. 36)
Mihaly (2006 apud JOHANSSON, 2006, p. 36), de certa forma, reforça que não existe inovação na cabeça das pessoas, mas sim, idéias. A inovação vem quando as idéias são aceitas (utilizadas) socialmente. Outras definições de inovação:
“Inovação é a exploração, com sucesso, de novas idéias”. (INDUSTRY, 2003)
“Inovação, exploração de novas idéias é absolutamente essencial para proteger e criar empregos de qualidade, negócios de sucesso, produtos melhores e serviços para todos os consumidores”. (Blair, apud INDUSTRY, 2003) Como se pode perceber, inovação é uma palavra que tem um peso muito grande na sociedade, e quando seu conceito é utilizado de forma eficaz traz benefícios para todos.
1.1. CARACTERIZANDO AS PESSOAS INOVADORAS
Inovador é a pessoa que é capaz de criar, implantar e fazer com que idéias sejam avaliadas socialmente, ou seja, ser inovador não é uma tarefa fácil. Cada uma das características e atitudes demandam uma grande quantidade de tempo e habilidades. Nem sempre uma única pessoa possui todas estas características, por isso, Marcos Hashimoto (2006), sugeriu cinco perfis empreendedores: Criativo é o homem das idéias; Administrador domina a técnica de gestão e planejamento; Realizador faz o que precisa ser feito; Integrador tem um perfil de liderança e é excelente em relacionamentos interpessoais; Promotor é parecido com o Integrador, mas tende a buscar relacionamentos fora do grupo. Na teoria de Hashimoto (2006) não existe perfil melhor ou pior, mas sim, existem pessoas que preferem estar ou que tem mais tendência a um determinado perfil. A questão é que para se conseguir inovar é preciso pessoas que quando juntas, possuam entre elas todas as cinco características. Para exemplificar uma situação onde são encaixadas estas características, Johansson (2006) apresenta o seguinte relato. “Um macaco preso é treinado para jogar um jogo no computador. O objetivo do jogo é usar um cursor amarelo para perseguir um ponto vermelho que se move aleatoriamente na tela, como um errático disco de hóquei. O jogo parece destinado a crianças, exceto por uma diferença considerável: o macaco não usa um mouse nem um joystick para jogar. Em vez disso, move o cursor com a mente. Ele controla a direção do cursor mentalmente” (JOHANSSON, 2006, p. 31). Após a divulgação dos resultados “[...] Mijail Serruya, o estudante de pós-graduação que estava por trás das experiências, foi bombardeado por telefonemas de todos os cantos do planeta”. Johansson (2006) acrescenta “o professor Leon Cooper, [...] teve interesse especial em reunir uma série de disciplinas para compreender a mente humana”. Neste trecho adaptado de uma história extremamente inovadora são encontrados os cinco perfis empreendedores. É evidente que alguém foi muito criativo ao propor uma experiência deste gênero. O jovem Mijail empenhava o papel de administrador e realizador, pois ao mesmo tempo em que participava efetivamente das pesquisas também elaborava o planejamento e fazia a gestão do projeto. O professor Leon colaborava como integrador e promotor, buscando auxiliar no relacionamento interpessoal dos participantes e buscando novos recursos para o projeto. Pessoas como Thomas Edison e Santos Dumont são mundialmente reconhecidos como inovadores. Albert Einstein é um caso interessante diante da inovação. Quando se questiona: Einstein foi um inovador? Vem à cabeça imediatamente a resposta. Claro que sim! Basta analisar sua trajetória, assim como suas produções. Einstein foi um físico extremamente teórico e não montou experimentos baseados em suas teorias. Provavelmente não o fez, pois, até hoje, para muitas teorias não existe tecnologia. Mas em sua essência Einstein foi teórico. Sabe-se que para uma pessoa ser considerada inovadora é preciso colocar em prática a idéia concebida para que depois seja colocada para avaliação social. Na opinião do autor, este grande gênio aqui discutido, pode ser considerado um inovador teórico por alguns motivos. Suas teorias são cada vez mais aplicadas para a execução de projetos ultra-sofisticados. Com isso é obvio que suas teorias não deixaram de ser divulgadas e muito menos caíram no descrédito. É fato que nenhuma habilidade é inata. Todas são adquiridas a partir de experiências passadas ao longo da vida. Sendo assim, todas podem ser aprendidas conforme a necessidade. Portanto, não existe uma regra ou um roteiro explicando passo a passo como proceder para estimular em si estas habilidades. Mesmo por que, não se teria como fazer algo que funcionasse de mesma forma para um grande número de pessoas. Mas é possível trabalhar com os pontos que são necessários para inovar. Gisela Kassoy (2006), especialista em criatividade e inovação, propôs os seguintes itens para se ter uma inovação por completo:
· Tenha uma boa idéia;
· Levante os esforços e recursos disponíveis;
· Verifique a existência de uma estrutura que apóia a inovação;
· Ajuste o projeto à cultura para quem será vendida;
· Venda da idéia;
· Realize testes, monitoramento e reajustes para aperfeiçoar suas idéias.
Os itens que Kassoy (2006) destaca podem ser agrupados e distribuídos aos perfis do empreendedor que foram elaborados por Hashimoto (2006). A recomendação que se faz é: conheça suas habilidades voltadas à inovação, e procure saber quais as que se tem maior dificuldade. Aos poucos, balanceie essas habilidades de forma que seja possível executar o processo por completo. Procure, constantemente, saber quais novas habilidades foram conquistadas e quais ainda não foram. Preocupe-se em não deixar que as habilidades conquistadas sejam perdidas.
1.2. O MOMENTO DE UTILIZAR A INOVAÇÃO
A inovação pode ser utilizada em inimagináveis situações: resolução de problemas, gestão de pessoas, pesquisas, negociação, criação de produtos, etc. Cabe ao interessado avaliar se vale à pena inovar num determinado momento ou não. Esta avaliação pode ter diversos critérios, tais como: contexto, cultura, esforço necessário e retorno, entre outros. O contexto refere-se ao ambiente em que a idéia será aplicada. A cultura precisa ser observada para que se possa avaliar se a idéia irá confrontar diretamente com os valores e hábitos de seus impactados, podendo fazer com que ela acabe não se concretizando. Um ponto importante é avaliar qual será o esforço necessário para executar o projeto e assim definir se compensa ou não utilizar a inovação.
1.3. BENEFÍCIOS AO INCENTIVAR A INOVAÇÃO
O Instituto de Inovação (2009), situado em Belo Horizonte, considera que “as inovações são capazes de gerar vantagens competitivas a médio e longo prazo”, concluindo que “inovar torna-se essencial para a sustentabilidade das empresas e dos países no futuro”. Pedro Conceição (2008) afirma que “há inúmeras pessoas e empresas nas economias contemporâneas envolvidas constantemente em investigação e em atividades orientadas para a introdução de inovação. Isto quer dizer, portanto, que a inovação é lucrativa e, presumivelmente, mais lucrativa do que outras alternativas (...). Ou seja, independentemente das taxas de retorno sociais, as taxas privadas parecem ser suficientes para estimular pelo menos alguma inovação”. Orsoni (2005), gerente de Marketing da IBM, diz “não são poucos os benefícios da inovação”. Para ele, existem benefícios para a empresa, cliente, acionista, funcionários e País. Onde podem ser gerados novos produtos para que sejam feitas as necessidades dos clientes, fazendo com que os acionistas possam ter um retorno maior do investimento, além de manter os funcionários interessados pelo trabalho. Quanto ao País, a inovação gera o desenvolvimento das indústrias e novos empregos. Argumentos não faltam quando é defendida a atividade inovadora. Inovação é capaz de aumentar a competitividade, é uma prática sustentável, agrada clientes, funcionários, acionistas. Sua prática ajuda a promover o crescimento do país. Desta forma, parece que inovação é a solução de todos os problemas. Então por que todas as empresas não estão implantando esta prática de forma acelerada? Para implantar uma estrutura inovadora é necessário superar algumas barreiras. Júnior (2008), explica que os principais desafios para implantar a inovação são:
“Estruturar um modelo ou processo voltado para a mensuração dos resultados que as atividades voltadas para a inovação podem proporcionar a uma organização”;
“Alinhar os objetivos da inovação com aqueles definidos para a própria organização, conforme seus intentos estratégicos, econômico-financeiros, operacionais e de recursos humanos”. (SANTIAGO, 2008)
Inovação em alguns momentos tem impactos em valores intangíveis, já em outros ela atinge diretamente os negócios da organização, ou seja, se torna facilmente mensurável. Estruturar um modelo ou processo que permita mensurar algo que não é regular e que tem muitas variáveis, se torna muito complexo. Este fato acaba afastando as empresas da inovação. Quando a inovação está implantada sem restrições, podem surgir idéias que relacionam os mais variados temas, inclusive idéias que não tem haver com a estratégia da empresa. Johansson (2008) defende que a criação de idéias deve ser livre e ilimitada, pois aumenta a possibilidade de surgir casos de sucesso.
2. EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo é o primeiro passo para as pessoas que buscam montar seu próprio negócio. Dornelas (2006 apud PARDUCCI, 2007) define “os empreendedores como aquelas pessoas que fazem a diferença, que não se contentam com a mesmice e procuram deixar sua marca, criando oportunidades e inovando em seus negócios”. Negocio é definido por Dornelas (2006 apud PARDUCCI, 2007) como “a capitalização de uma idéia, para que se obtenha retorno financeiro”. Portanto, para ser empreendedor não basta perceber uma oportunidade, mas, além disso, é preciso criar algo que traga um retorno financeiro onde os riscos estejam calculados e abaixo de um limite estabelecido pelo empreendedor.
Para capitalizar uma idéia existe o plano de negócio, que permite organizar os pensamentos de uma forma fácil de apresentá-la. (Sebrae, 2008).
"Um plano de negócio é um documento que descreve por escrito os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado." (Sebrae, 2008) A elaboração de um plano de negócios completo demanda tempo e uma habilidade específica, mas é muito útil para perceber se uma idéia vale a pena ser levada adiante. Um plano de negócios pode conter: missão da empresa, dados do empreendimento, análise de mercado, plano de marketing, etc. A elaboração deste plano funciona em parte como a definição do "escopo" de um projeto, como será apresentado adiante. Nele é possível identificar quais os requisitos para execução do projeto, alguns dos stakeholders, dados para montar os custos do projeto, etc. (Sebrase, 2008) Pinson (2001) defende que existem três grandes motivos para se desenvolver um plano de negócios. Em primeiro lugar, ela defende que o plano de negócios serve como um guia para o negócio. Nele constarão os passos para o futuro. Depois, em segundo lugar, o plano conterá os argumentos para que a idéia seja vendida para patrocinadores do projeto. Demonstrando uma documentação financeira do projeto. E por último, ela defende que o plano de negócios ajuda a promover de forma internacional o projeto, desde que esta seja a intenção da empresa.
"O negócio que falha no planejamento, planeja em falhar." (tradução livre, Pinson, 2001)
Com esta citação, Pinson, reforça que a falta de planejamento de um projeto é o principal fator de insucesso dele. Neste momento, para suprir a necessidade de minimizar riscos, surgem as técnicas para gerenciamento de projetos.
3. PROJETOS
A elaboração de projetos tem como intenção transformar o lúdico em realidade. A idéia que foi trabalhada nas seções de brainstorm, discutida e priorizada pela direção começa ser desenhada fora da cabeça das pessoas. E este ponto é crucial para que a ideia concebida mantenha sua forma inicial. No sentido de buscar um balanceamento entre custo, qualidade e prazo a utilização do PMBOK (Project Menagement Book of Knowlegement) faz-se necessário. Aceito e difundido com mais de 265.000 profissionais espalhados em 170 países (PMI, 2004) este manual de boas práticas auxilia o planejamento, controle e execução de projetos nos mais diferentes ramos de atividades. O PMBOK está dividido em nove áreas de conhecimento, que serão detalhadas mais a frente, organizando quarenta e quatro (44) processos para o gerenciamento de projetos (PMI, 2004).
3.1. OBJETIVOS DO PMI
O PMI (Project Management Institute) é uma organização internacional, respeitada e sem fins lucrativos fundada em 1969 na Philadelphia (EUA), que rege as melhores práticas em gerenciamento de projetos. Os principais objetivos desta organização são definir uma padronização em gerenciamento de projetos, através de pesquisas aprofundadas sobre o tema por seus especialistas. Além de promover eventos para desenvolvimento de profissionais em gerência de projetos, oferece uma certificação do instituto para os profissionais com as competências necessárias e para aplicar as melhores praticas de gerenciamento de projetos.
3.2. OBJETIVOS DE UM PROJETO
O PMBOK®, PMI (2004, p. 4) define projeto como um empreendimento temporário com objetivo de criar um produto, serviço ou resultado único. Ou seja, são produto, serviços diferentes dos já existentes.
3.3. GERÊNCIA DE PROJETOS
O que é gerenciamento de projetos?
O gerenciamento de projeto consiste na aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas dos stakeholders, ou seja, os interessados no projeto. O gerenciamento de projetos utiliza várias áreas de conhecimento para se obter o resultado final dentro do prazo acordado, com a qualidade satisfatória e dentro do orçamento combinado. As áreas de conhecimento foram divididas em: escopo, tempo, custo, qualidade, comunicação, recursos humanos, riscos e aquisições.
Objetivo do gerente de projeto O principal objetivo do gerente de projeto é conduzir de forma harmônica e produtiva, com base em resultados todo o desenvolvimento do projeto, fazendo com que a equipe trabalhe empenhada por um único objetivo, cumprindo prazos e metas. O gerente de projeto deve possuir o conhecimento profundo sobre as melhores práticas em projeto, saber profundamente quais as etapas e entregas do projeto, estar preparado para conduzir equipes em relações interpessoais. Além disso, deve desempenhar o papel de líder das pessoas envolvidas, com habilidades de comunicação eficientes, motivação pessoal, gerenciamento de conflito e negociação.
3.4. ÁREAS DO CONHECIMENTO SEGUNDO O PMBOK
Escopo - O gerenciamento do escopo define os processos necessários para assegurar que o projeto atinja seu objetivo, contemplando todas as atividades necessárias. Neste momento é definido o que será ou não contemplado no projeto e quais são os responsáveis.
Tempo - Inclui os processos que garantem que o projeto terminará no prazo adequado. O ambiente de gerenciamento do tempo é composto por dezenas de reuniões, desenvolvimento de relatórios e outras atividades que podem consumir tempo precioso no decorrer do projeto, por isso, o bom gerenciamento do tempo é vital para o sucesso do projeto.
RH - Para melhor gerenciamento de pessoas diretamente envolvidas no projeto, há o gerenciamento dos recursos humanos. Mesmo sendo uma área de conhecimento, é importante o esforço para manter-se sempre atualizado, uma vez que na maioria das vezes, lhe dar com seres humanos é uma tarefa bastante complexa. [Cavalieri 2003]
Qualidade - A qualidade de um projeto é definida quando o projeto atende aos requisitos e especificações, produzindo o que de fato foi definido e satisfazendo às necessidades dos clientes.Integração - Apresenta o gerente de projeto como um integrador, cria o termo de abertura do projeto, o plano de gerenciamento do projeto, o controle e o sistema integrado de mudanças, as lições aprendidas, o sistema de autorização de trabalho, o comitê de controle de mudanças, os métodos de seleção de projetos, as restrições, a ação corretiva, o gerenciamento da configuração e o sistema de informação do gerenciamento do projeto. Comunicação - O gerenciamento de comunicação do projeto deixa claro os processos para uma comunicação eficiente durante todas as fases do projeto. Em projetos concluídos, em quase sua totalidade, a equipe de gerenciamento de projetos desenvolve a comunicação de maneira abundante, seja ela formal, informal, verbal ou escrita. Apesar de ser muito comum gerente de projeto ignorar este tema. Custos - O controle e o planejamento dos custos são fundamentais durante todo o projeto, por isso existe o gerenciamento de custos. Muitas atividades podem afetar diretamente o orçamento envolvido, o que demanda total atenção do gerente de projeto, identificando e conduzindo da melhor maneira possível, evitando desvios das atividades diretamente envolvidas. Contratação - Envolve a contratação de profissionais de gerenciamento de projetos certificados, PMP, para fazerem parte da equipe de projeto.Riscos - Define o risco: a incerteza. As categorias de risco são: risco residual, risco secundário, plano de gerenciamento do risco, plano de resposta ao risco, as estratégias de resposta ao risco, as análises qualitativas e quantitativas do risco, plano de contingência, probabilidade e impacto. Este é o principal link com o tema inovação, pois inovar envolve assumir riscos.
4. Processos para o gerenciamento
Para o PMBOK existem nove áreas de conhecimento, cada uma delas com seus próprios processos. Ainda segundo o PMBOK, há cinco grupos essenciais de processos, são eles:
1. Iniciação;
2. Planejamento;
3. Execução;
4. Monitoramento e controle;
5. Encerramento;
CONCLUSÃO
Neste artigo abordamos a relação entre o gerenciamento de projeto e a inovação que são temas atuais e necessários para os empreendedores e para todo profissional gestor de projetos no mercado. Existe uma diferença entre ser criativo e inovador. Podemos dizer que um é complemento do outro, ser criativo é apenas ter uma idéia e inovador é colocá-la em prática como algo novo e principalmente com ampla aceitação pela sociedade. A inovação tem muitas etapas e testes até que se comprove que aquela idéia realmente é nova, podendo ser revolucionária ou não.
Após se ter uma idéia comprovadamente inovadora é preciso organizá-la e colocar em prática sua inovação. Para isso é recomendado se criar um projeto de tudo que foi proposto desde o planejamento de custos, tempo, recursos, etc. até sua implantação final. Para auxiliar neste planejamento é recomendado o uso de métodos como os do PMBOK, que é um manual de boas práticas em implantação de projetos, muito difundido no mercado e que aborda o gerenciamento de projetos dividindo-os em nove áreas de conhecimento. Ainda na etapa de colocar em prática a idéia entra em cena o perfil empreendedor capaz de criar um negócio com riscos calculados e principalmente com retorno financeiro e lucro.
Dentro deste contexto percebe-se que no mercado, atualmente, é exigido cada vez mais complementaridade, ou seja, ter a visão do todo e conhecimento de todas as áreas que se complementam para um determinado objetivo. Por exemplo, para empreender um negócio envolve as áreas desde a inovação até o gerenciamento de projetos e o empreendedorismo. Também para gerenciar projetos é importante ter a visão e conhecimento do todo e ser empreendedor e inovador também. Claro que para cada profissional é preciso ter a especialização em sua área de atuação, mas tem que ter a visão e conhecimento do todo para conseguir analisar impactos e se ter bons resultados. Desta forma concluímos que o profissional que possui todas esta gama de informações e a aplica, tem melhores resultados em suas decisões e ações, pois consegue analisar o todo gerando um diferencial competitivo para a empresa e para si.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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[1] Mauricio de Oliveira Pinto. Pós-graduando em Gestão de Tecnologia da Informação da FIAP. E-mail mauricio.o.pinto@gmail.com.
[2] Rodrigo Stramasso Dela Plata. Pós-graduando em Gestão de Tecnologia da Informação da FIAP. E-mail rdplata@gmail.com.
[3] Arthur Almeida de Oliveira. Pós-graduando em Gestão de Tecnologia da Informação da FIAP. E-mail arthuraoliveira@gmail.com.
